تÙÚ Ø± در سیستم‌ها؛ چگونه به‌جای Ù…Ø´Ú Ù„Ø§ØªØ¨Ù‡ سیستم‌ها ÙÚ Ø± Ú Ù†ÛŒÙ…ØŸ

وقتی کارمندان اهداف همکاران خود را نمی‌فهمند، احتمالاً تقاضاهای غیر واقع‌بینانه می‌کنند، بر روی فعالیت‌هایی تمرکز می‌کنند که به همکارانشان کمک نمی‌کند یا به تکرار کارها منجر خواهد شد.
اهداف جسورانه برای اجرای استراتژی: مرکز مشاوره مدیریت ماهان اهداف جسورانه و نه محافظه کارانه در چارچوب FAST، ایده آل در نظر گرفته می شود. مزایای شفافیت در تعیین اهداف: مرکز مشاوره مدیریت ماهان اهداف عمومی می‌توانند با ایجاد فشار اعضای تیم و نشان دادن سطح عملکرد قابل دستیابی و کمک به یافتن همکارانی که می‌توانند مشاوره ارائه دهند، به عملکرد کارکنان اضافه کنند. مزایای شفافیت، هزینه‌های آن را قابل قبول می‌کند و به کارکنان کمک می‌کند تا درک بهتری از این داشته باشند که کار آن‌ها چگونه به موفقیت کلی سازمان کمک می‌کند. شفافیت می‌تواند به هماهنگی استراتژیک، بدون نیاز به فرایند زمان‌بر تکرار اهداف، کمک کند. تعیین اهداف باید به دنبال توازنی بین جسارت و با قابل باشد و شرکت‌هایی مانند گوگل، کارمندان را برای رسیدن به میانگین 60% تا 70% از نتایج کلیدی تشویق می کنند.
اهمیت بحث مکرر و داشتن قابلیت اندازه گیری: اهمیت تعیین اهداف به صورتی که بحث مکرر پیرو آن شکل بگیرد و قابل اندازه گیری باشد این اطمینان را حاصل می کند که کارمندان درک درستی از اهدافشان و چگونگی ارتباط آن با اهداف کلی شرکت را دارند. و به این نکته اشاره دارد که تمایل به محافظه کاری در تعیین اهداف قابل درک، اما اغلب بی‌ربط است. این ایده توسط مطالعات موردی از گوگل کروم، یوتیوب و بنیاد بیل و ملیندا گیتس تأیید شده است.

طبق یک نظرسنجی ، در ۹۵٪ سازمان‌ها، این خود کارمندان هستند که اهداف خود یا تیم‌های خود را تعیین می‌کنند.
در زمینه تعیین اهداف، بیشترِ مدیران از مجموعه‌ای از روش‌های استاندارد پیروی می‌کنند. این گروه از مدیران، همان‌هایی هستند که به دنبال تعیین هوشمندانه اهداف هستند، با اطمینان از آنکه اهداف، خاص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، واقع‌گرایانه و محدود به زمان باشند.
این روش هدف گذاری یعنی SMART، آنچنان عمیق در ذهن مدیران جاری است که آنها به ندرت زمانی را صرف این سوال بنیادی می کنند: آیا این روش، درست کار می‌کند؟
رویکرد سنتی به تعیین اهداف در واقع می‌تخدمات سیستم و فرآیندهااند هماهنگی و چابکی مورد نیاز یک شرکت برای اجرای استراتژی را تخریب کند. به عنوان مثال، ایجاد این انتظار از کارمندان که برای کسب پاداش، باید به ۱۰۰٪ اهداف خود دست‌ پیدا کنند، انگیزه قوی‌ای به آنها می‌دهد تا اهداف خود را به صورت محافظه‌کارانه‌ای که مطمئن هستند به آنها خواهند رسید، تعیین کنند. اما حتی اسطوره‌ای مثل دراکر، نمی‌توانست پیش‌بینی کند که چقدر اهداف به طور کامل بر محیط کاری مدرن سیطره خواهند یافت. وقتی اهداف به صورت خصوصی و شخصی نگه داشته می‌شوند، کارمندان اطلاعی از پروژه ها و فعالیت های دیگر همکاران در تیم‌های دیگر ندارند.
اهداف زمانی می‌توانند به اجرای استراتژی کمک کنند، که با اولویت‌های استراتژیک سازمان هماهنگ باشند و وابستگی‌های متقابل حیاتی در سراسر بخش‌ها را در نظر بگیرند و با تغییر شرایط مسیر خود را اصلاح کنند. اگر این شرایط برآورده نشود، هر کارمند ممکن است به تنهایی به اهداف فردی خود دست یابد، اما احتمال اینکه سازمان بتواند در اجرای استراتژی خود موفق عمل کند، بسیار کم خواهد بود. در سال 1954، اسطوره مدیریت، پیتر دراکر مفهوم "مدیریت بر اساس اهداف" را معرفی کرد، رویکردی که در آن کارمندان با مدیر خود برای تعیین مجموعه‌ای از اهداف موافقت می‌کنند و در طول سال برای دستیابی به اهداف مذکور تلاش می‌کنند. آنها جلسات یک به یک با نیروهای خود برگزار می‌کنند تا اهداف را تعیین کنند، سپس در پایان سال عملکرد را نسبت به اهداف، مورد بررسی قرار داده و ارزیابی خود را مبتنی بر رسیدن به اهداف انجام می دهند.